洞察中企海外并购新时代
2015年9月24日，波士顿咨询公司（BCG）在北京发布了最新研究报告――《迎接中国企业海外并购新时代》。该报告对近年来助推中国企业海外并购浪潮的趋势、发展态势及*策规定进行了解读，并详细分析了中国企业海外并购面临的挑战及应对之道。
中国论文
中国企业海外并购持续升温
《迎接中国企业海外并购新时代》报告指出，从并购交易数量和规模的增长情况来看，中国企业海外并购正处于蓬勃发展的*金时期。在2004年至2014年的十年间，中国企业海外并购市场呈现出一派欣欣向荣的景象。在此期间，中国企业海外并购市场规模的年均复合增长率高达35%， 交易数量的年均复合增长率为9.5%。仅2014年一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。然而“升温”背后仍有隐忧，中国企业海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。
海外并购目的日益多元化
BCG针对中企海外并购行为的调研结果显示，过去五年中以获取能源矿产等战略性资源为目的的海外并购项目数量占比仅为20%，以获得技术、品牌和市场份额为目的的海外并购占比却高达75%左右，这与过去很长一段时间的状况有所不同。过去，中国企业海外并购大多是由国企为主导的资源驱动型；如今，希望借海外并购之力来获取市场份额及提升核心能力的民营企业占据的比例越来越大。
现在，中国企业力图通过海外并购来寻求新的利润增长点、占领新的市场，以及成为全球竞争的领导者，而不只是为了保障关键资源的供应。他们还希望通过海外并购获取国外先进技术以及宝贵的品牌和海外市场管理经验。随着海外并购目的的转变，能源和资源类并购项目的数量逐渐减少，工业品、消费品、金融以及科技、电信、媒体类并购项目的占比则不断上升。
什么助推了中企海外并购？
BCG在报告中指出，中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果。从国内情况来看，相对宽松的经济*策以及中国民营企业的崛起推动大量国内企业向国外学习技术和经验，以及通过海外并购来实现全球扩张。站在全球的视角来看，中国日益提升的国际影响力和经济实力使不少发达市场卖家认识到与中国企业合作的重要性与优势。此外，欧元区债务危机为中国企业提供了低价收购欧洲企业的契机，而全球金融危机过后欧洲经济减速又为中国企业创造了理想的海外投资环境，不仅相对压低了资产估值，更为未来的经济增长埋下了伏笔。
中企海外并购还面临哪些挑战？
过去，中企海外并购的首选目的地是亚洲，尤其是东亚，因为这与国内在市场环境、文化等方面相对比较接近。而近年来，欧美和北美市场已超越亚洲成为中国企业海外并购的首选目的地。以2014年为例，以欧洲和北美为并购目的地的交易数量占到了中国企业海外并购交易总量的六成左右，而针对东亚等传统并购目的地的交易数量大幅减少。由于欧美企业在语言、管理方式和企业文化等方面与中国企业差异很大，这对中企做好海外并购提出了很多新的挑战。BCG认为中国企业在海外并购中面对的挑战主要集中在三个环节――并购战略制定、尽职调查和并购后整合等环节。
并购战略晦涩不清。BCG调查发现，不少中国企业对海外并购缺乏清晰的路线图，并购目的含混不清，或对协同效应的价值和把握方式了解不足。比如有的企业急于做大做强，未做充分准备就盲目地进行海外并购；有的企业尚未制定好可行的海外并购路线图，就开始加入海外并购的竞争。
尽职调查欠完善，风险量化成软肋。中国企业的尽职调查团队在海外并购中有时会面临一系列挑战，如缺乏国际化经验，对海外商业法律环境和盈利模式了解不多，组织和协调商务、法律、财务、人力资源等尽职调查的能力有限，以及在尽职调查过程中对风险点进行识别和评估的能力欠缺等等。
并购后整合规划不足。一些企业无法达到预期的并购后整合效果，是因为他们没有对整合过程进行全面详尽的思考和规划，进而导致买家和被收购企业无法在成本和收入协同上达成一致，也无法共享在促销、产品组合以及供应链等领域的最佳实践经验。在缺乏协同的情况下，双方只会将自己现有的最畅销产品盲目推入对方的销售渠道，销售工作很快就会陷入一片混乱的泥沼。产品线合理重组的职责涣散不明，致使责任无法落实到位；如果缺少明确的财务目标和关键绩效指标，情况还会进一步恶化。
中企如何应对海外并购挑战？
面对海外并购中出现的多重挑战，中国企业该如何应对？BCG认为，成功的海外并购项目由厘清战略、有效执行和能力建设三大关键支柱构成。基于这种判断，BCG向要做海外并购的中企管理者提出了如下三点建议。
理性战略是基础。企业领导人应充分利用内部资源和外部数据处理工具，根据公司愿景和战略，结合对行业发展趋势的全面分析（如*策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），梳理企业海外并购的优先发展领域，并以此为基础来制定清晰的海外并购战略。此项战略应详细指明企业海外并购的方向，并体现出企业的海外并购理念和思路，包括：企业的海外并购目的是为了进*新市场、获取新技术，还是保障关键资源的供应？企业寻求通过海外并购进入哪个细分行业？企业在海外并购时重点关注哪些领域？对计划中的海外并购交易，哪种交易结构和融资方式最为适宜？
有效执行是关键。有效执行取决于企业能否有效管理和完善尽职调查、谈判和审批流程。企业必须具备识别交易风险、制定决策、规划与执行并购后整合，以及实现协同效应和业务增长的能力。为了做到这一点，企业高管必须建立有效机制来管理在商业、法律、财务和技术等领域内的尽职调查进程和审查流程。商业尽职调查应专注于标的和潜在市场的吸引力、协同潜力、商业计划和公司估值，以及并购执行的可行性方面。在管理层审查过程中，识别关键利益相关方、制定详细的沟通计划，以及精心准备沟通材料是关键所在。
建设相关能力并在新项目中加以磨练。从企业的长期发展来看，若要让并购成为助推公司发展的强劲引擎，企业需要在战略、组织、流程和管控等领域培养和提升一系列核心能力，以便为海外并购助一臂之力。例如，企业要致力于培养和留住拥有国际化管理专长的高端人才，还应为并购项目建立明确的绩效考核体系，确立关键绩效指标，详细制定审查流程，并以此为基础，对参与并购活动的各业务部门、职能部门和个人定期进行考核。