信息科主任作为技术管理者，我们的主要职责之一就是将工作进行分解和授权。那么，在这个过程中，是否有一些需要注意的事项呢？
对于不同的工作类型和工作场景而言，这个问题的答案自然也不尽相同，我觉得总有一些共性的东西可以抽象出来，供我们参考。
一般情况下，科主任会倾向于把重要、困难的工作交给自己信任的人。这种信任，包含了对他了解的程度，对其工作态度和能力水平的肯定，也就是说，你需要作出判断：接到任务的人，到底能不能全力以赴把事情做到最好。然而，“冰冻三尺非一日之寒”，信任并不是短期内便能够建立起来的。那么，在没有建立起充分信任的情况下，我们该如何分配工作呢？
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第一点：建立参考基线
当和一个人没有任何直接接触的时候，我们可以通过第三方评价、个人履历以及该员工做过的项目来衡量他的能力。如果我们对该员工做过的项目有所了解，或者他得到了曾经与之共事过人的大力推荐，那么我们就可以建立起一个初步的参考基线，用来评估他是否是完成当前任务的最佳人选。
第二点：问对问题比正确答案更重要
把任务交到员工手里之前，要和他进行充分的沟通。告诉他任务的详细情形，看他会问出什么样的问题，提出哪些想法。这些也是评估一个人能否胜任工作的重要标准，问对问题，有时候比给出正确答案更重要。
沟通的时候，要看他的问题和想法是否会尽可能考虑所有的情况，问问题和提想法之前是会去调研，还是直接去做一些想当然的假定。在你给出反馈意见或指导性建议之后，他的反馈是什么，又会问出什么样的问题，提出哪些想法……这些都能帮助我们进一步评估他是不是真的了解任务的状况，有没有综合去考虑任务中的问题。
第三点：工期估算
估算完成任务的工期是分配任务中必不可少的环节。你可以让接受任务的员工试着去估算：需要多久完成，大概什么时候完成，需要什么样的资源等。如果他是个思维缜密的人，就会去考虑完成这个任务的所有相关问题。工作量是多大，会不会依赖其他人的工作，有多少沟通成本，技术难点是什么，有没有现成的方案，系统框架是什么，后期集成和测试的时间成本有多少，综合考虑后，再给出一个相对全面的时间估算。
很多时候，我们希望任务能够更快完成，所以员工给出一个短平快的工期是符合我们的预期，但如果他很多关键的因素都没有考虑到，那这就是一个过于乐观和不切实际的估算。即使他给出了承诺，也不可能按期完成，因为对方并没有真正理解问题的复杂度。如果一个人不能花费足够的时间去了解自己未知的部分，我们很难放心地把任务交给他独立完成。
第四点：执行力
执行力也是我们在分配任务的时候需要考虑的一个因素。
工作中有一些人，他们的沟通能力、计划能力都很强，但是执行力却比较差，或者没有粘滞力，执行过程中容易遇难就退、虎头蛇尾。这样的人，不论项目初期多么细致、周到、井井有条，最后总是不能按期完成任务，或者工作成果与自己初期的规划有很大出入。这些人属于能说但不能把事情做好的人，难以托付大事。如果你的项目中有重要的任务，切记不要交给这样的人去做。
第五点：后期运维
完成一个项目并不意味着项目的结束，很多时候，项目上线了还需要一段时间的维护工作。这包括了Bug修复，排查科室反馈的问题，完成后续的迭代开发和追踪等等。于是，你需要去观察：一个人是不是可以自觉地维护产品，有没有责任感，会不会推卸责任，出了问题，能不能第一时间冲到一线解决。这些都是很重要的品质，也是你判断他是否能够承担更重要任务的参考。
当一个员工的项目越做越好时，我们也会很愿意将任务交给他，并提供支持和帮助。反之，如果员工反复犯同样的错误，这样就算扶上马也会一程都送不出去的人，带起来就会非常费劲，也很难承担重要的任务。另外，在分配工作的过程中，还需要注意一些细节问题。
首先是如何对待职场新人。一些职场新人很有潜力，但经验不足，也许他们在项目初期有很多地方考虑不完善。这个时候，不要轻易地否定他们的工作。如果你可以耐心地花些时间悉心指导，他们可以快速地学习并且进步。其次是如何针对不同类型的员工分配工作。
我们还会遇到各个类型的人才，有的技术强一些，有的协作好一些，有的慢性子，有的做事比较急躁。在分配任务的时候，你需要根据每个人的特点安排不同类型的任务，并提供相应的支持和帮助，扬长避短，才能发挥人员的最大效力。比如，有的人干活比较慢，但是慢工出细活，做出来的东西出错少，即使有错也能快速定位，搞清楚原因。而有的人手快，可能早期错误多一些，但是能够快速迭代，不断改进。针对这种情况，我们应该怎么办？
我最后的感悟是：我们在分配任务给别人的时候，别人也在分配任务给我们。我们在别人身上寻找某种品质，别人也在我们身上找寻类似的东西。
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